出品/有数DataVision
作者/郑鹏飞
2019年，盒马销售额突破256亿，春风得意的CEO侯毅站出来，给友商的前置仓模式下了病危通知书。
(资料图片)
侯毅是一个有担当的男人：当时风投基金对前置仓模式青睐有加，盒马也在全国五个城市，投建80个前置仓“盒马小站”进行试验，结果盈利堪忧。
这让侯毅更有底气在各个公开场合反复强调，前置仓“是不可能盈利的”，他的着急甚至像是在“侠义救人”——都是为你好。
然而，前置仓两大主要玩家却依然在进行不信邪的烧钱竞赛：每日优鲜7年烧光140亿元，叮咚买菜3年烧光115亿。正当每日优鲜资金链断裂，市场认为前置仓大局已定时，叮咚买菜却送上了一份出人意料的财报。
今年2月，叮咚买菜发布2022年四季报，GAAP标准下实现净利润4988万元，实现了上市以来、甚至是生鲜电商行业的首次全面盈利。
前置仓一度被认为是与生鲜电商的天作之合：由于生鲜保质期很短，传统电商难以解决高损耗问题。没有门店，在社区3~5公里范围内自建仓库的前置仓模式横空出世。平台可以根据销售数据把生鲜提前送到前置仓，用户下单后从前置仓运出，即时配送。
但看上去完美的模式却有一个致命的缺陷：平台不仅要自建成本高昂的仓库，还要保证在30分钟内送达，极致的服务下卖的却是毛利极低的蔬菜瓜果。也难怪被坑惨的VC评价其“堪比用复兴号拉煤”。
这种大背景也为叮咚买菜的盈利赋予了一层象征意义，这似乎是对前置仓模式的彻底正名，然而事实并非如此。
01 收缩代替增长
从生鲜电商战场中爬出来的幸存者，无一不是内卷狂魔。叮咚买菜曾经一个月内，连开10个城市，地推大军挤满各个小区。
然而，从2021年8月开始，叮咚买菜的运营指标就悄悄换成了“效率优先，兼顾规模”。
在中文语境下，一般用上“兼顾”这个词的，都是得不到又放不下的白月光。事实证明，效率和规模的确无法兼顾，叮咚得以盈利，靠的还是“降本”三板斧：砍点位、砍骑手和砍营销。
首先是砍掉效益不高的点位。2022年，叮咚买菜大幅裁撤二三线城市，直接将城市数量从37个压缩至27个。曾经梦在全国的叮咚买菜，已经把大部分业务收缩到了上海为中心的华东地区。
有数据显示，华南一些亏损站点的日订单可能只有600~800单，而上海站点一天能有1000多订单量[2]。相同的成本，赚钱少的自然要被优化。
其次，叮咚买菜从“骑手”上要效率。单个站点的骑手数量从20名骤减为7、8名，配送员被迫艰苦奋斗，每笔订单的履约成本大幅下降，为赢得利润留出了更多空间。
早在2021年四季度，叮咚买菜上海地区骑手日均交付订单量就达到了89.5单，远高于74.8单的平均数。相当于每个骑手每天要多跑15栋楼。
最后，叮咚买菜还解散了庞大的地推铁军，省下了高昂的营销费。2022年四季度，叮咚只花了9100万用于打广告和发福利，相较2021年同期的3.58亿元，足足下降了74.5%。
点位收缩、骑手收缩、营销收缩，如今叮咚买菜的策略就是让每一块钱都花在刀刃上，让每一块钱的支出都有利可图——所谓兼顾的“规模”，连影子都找不到，完全放弃增长。
意外的是，受客观疫情影响，2022年4季度有不少用户不得不处于居家状态，叮咚的GMV不降反增。这也侧面说明砍掉的那些费用，真没带来什么收入。
不过，光靠降本还不足以让一家“烧钱成性”的生鲜电商盈利，叮咚买菜增效的关键，还在于风口上的预制菜。
去年，罗敏高调进军预制菜赛道，一时间将预制菜带入大众视野。打造过神州租车、瑞幸咖啡两家上市公司的陆正耀，也宣布启动预制菜项目“舌尖英雄”。
充斥着资本泡沫的预制菜，单独运作时既不比菜场新鲜丰富，也不如外卖简单粗暴，本身是一种“弱需求”。但资本从不无的放矢，对其追捧的主因就一个：赚的实在太多了。
叮咚买菜同理，超市类企业生鲜毛利率区间在13%~19%之间，预制菜企业毛利率区间却能达到22%~27%左右。
拿叮咚旗下的预制菜品牌“拳击虾”为例，包含该产品的客单价能够比平均订单高73.9%，券前毛利率超过了33%。
根据叮咚买菜的官方口径，2022年，主要自有品牌预制菜销量同比增长超两倍，已经占其销售额的11.5%。虽然收入占比不高，但对毛利的拉动极其明显，全公司的毛利率来到了创纪录的32.88%，比2021年同期高出5.18%。
同时，叮咚买菜的用户规模并没有增加，订阅会员的数量甚至还在减少，因此其盈利很大程度上来自老用户消费的增加——买把葱的同时带上一盒蒜蓉小龙虾，这毛利率不就上来了嘛。
缩规模、砍支出、增毛利，最终越过盈利线。对普通公司来说，这份财报或许只是一个近乎标准范式的降本增效、扭亏为盈而已，虽然操作多少有些难看，但对于叮咚买菜而言，能盈利就意味着比市面上绝大多数同行都活得好。
毕竟这前置仓模式，对于任何玩家来说都是一视同仁的地狱级难度。
02 闯关地狱模式
发誓绝不染指前置仓的盒马，在资本的热捧之下，也曾短暂试水过前置仓模式的“盒马小站”。
CEO侯毅在2019年亲测了80个前置仓运营后，给出了一条测评：这种模式除了“快”，没有任何优点，缺点倒是一口气能列三条：
“客单价上不去”、“损耗率下不来”、“毛利率不保证”。
别看阿拉斯加帝王蟹也算生鲜，但生鲜电商的客单价，本质上还是由葱姜蒜和小白菜决定的。
与开着SUV去郊区囤一大车速冻食品的老外不同，中国人对“绿叶菜”的信仰刻在骨子里，日日鲜才是永远的神。
相比于号称中产杀手的山姆动辄500元的客单价，叮咚买菜的前置仓模式同样对标城市中产，客单价却长期停留在60元上下[5]，难以突破。
高损耗率是生鲜生意的永恒难题：前一天到货的绿叶菜第二天就会蔫掉，即便顺丰运输也难保证每只帝王蟹都能从阿拉斯加活着送到店里，大量水果堆在一起还会互相催熟。除了生鲜，任何一种商品都不会有这种烦恼。
这也带来了极高的供应链管理难度：比如香蕉放在12℃以下环境中容易发黑腐烂、鲜荔枝在0℃的环境中容易变味、番茄黄瓜柿子椒需要10℃的环境、白菜芹菜苹果桃子则适宜在0℃保存。
叠加各地的饮食习惯不同，消费水平也不一样，卖菜很难用一套打法覆盖不同地区，成为了“规模不经济”的经典案例。
另外，从仓库送到厨房又需要“即时送达”，对时效性的超高要求，又是一次对成本的考验。
种种难题汇聚到财报上，就是极低的毛利率。
本就依赖薄利多销的卖菜生意，在前置仓模式下，不仅需要承担产品本身的损耗，还要承担履约成本（仓储、物流、人工、水电）乃至优惠券、广告费等一系列费用。链路实在太长，每一笔支出都牵一发而动全身，属实是一笔难算平的账。
在叮咚之前，已经有无数“先烈”倒在了前置仓的地雷阵面前。
早在疫情前，一度位列前置仓赛道前五的吉及鲜，就宣布融资失败。盒马短暂试水后直接放弃。过去曾抢下“生鲜电商第一股”名号的每日优鲜，也在前置仓模式下榨干了自己的现金流，陷入资不抵债的窘境。每日优鲜创始人徐正对这门生意，有一个接地气的评价：“撅着屁股捡钢镚。”
在实现盈利前，叮咚买菜也在四年间累计亏损超过了120亿元。这也吓得试水生鲜电商的美团和拼多多，都不约而同地绕过了大包大揽的前置仓模式，启用了轻资产的社区团购模式。
叮咚买菜的盈利，看似为前置仓模式扳回一局，但实际上这恰恰证明了它的彻底失败。
03 叮咚暗度陈仓
2015年，前置仓模式横空出世，资本市场一度认为这种把仓库铺在社区周边的模式，完美解决了物流运输成本和即时配送的难题，即将掀起一场“社区电商”的革命。
时值垂直电商风头正劲，生鲜作为电商渗透率最低的一种品类，生鲜电商的估值也水涨船高。
但前置仓星辰大海的核心在于高密度布局。叮咚买菜创始人梁昌霖曾为了跟盒马竞争，在上海建了两百多个前置仓，一度打出“最快29分钟送达”的口号。
只有足够多的前置仓，才能形成密集的点位，从而分摊冷链成本，提高供应链效率，降低商品价格。作为生鲜电商几乎仅存的头部玩家，此番盈利的叮咚买菜，砍掉效益不高的点位的同时，也不可避免地掐死了前置仓的未来。
事实上，叮咚买菜四季度的毛利率提升，很大程度上和与疫情相挂钩。冬季的低温，也天然为降低生鲜贮藏成本送上了助攻。当然，也有预制菜的功劳。
在鼓吹预制菜第一批韭菜都已经蔫了后，叮咚买菜对自己的预制菜事业颇为笃定。
叮咚买菜副总裁申强也在访谈中直言：“如果一定要做一个简单的对比，我们未来可能更像雀巢、达能、以及联合利华的食品板块”[4]。
做预制菜看上去是一步好棋。一方面，预制菜电商渗透率在2021年超过了20%，远高于生鲜领域；另一方面，预制菜对运输和贮存条件也不及生鲜那么严苛，让叮咚有了下沉到三、四线城市的希望。
更何况，预制菜的标准化生产模式使其天生就和规模经济牢牢绑定，完美解决生鲜电商“规模不经济”的矛盾。再说生鲜电商和预制菜都是卖菜，用户画像基本就是同一群人，流量可以直接复用。
2022年2月，借着预制菜的资本风口，叮咚买菜迅速成立了预制菜事业部，并将其升级为一级部门。最近，叮咚买菜宣布，面向全行业招募“预制菜合伙人”，开出了总目标规模50亿元的预制菜订单。
然而在这条新赛道，叮咚买菜不仅要面对盒马、美团和京东这些生鲜电商老对手；还需要面对速冻食品企业、农业企业乃至餐饮企业等一长串老玩家。
04 尾声
资本市场多年前对前置仓模式的追捧并不亚于预制菜，叮咚买菜的起落浮沉则是无数个创业公司的缩影。
在流动性泛滥的年代，有无数家互联网公司讲了无数个用互联网改造传统行业的故事，他们往往都有着相同的特点：有一个完美的商业模型，需要大量的投资做大规模，虽然不可避免地出现一定的亏损，但从长远看，他们都会成为伟大的公司。
但时过境迁，往往是招股说明书中那些微不足道的瑕疵，和随之产生的亏损，在聚光灯看不见的地方，日积月累成为公司背后的巨大风险。
正如凯恩斯所说：从长远看，我们都死了。
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